零售業(yè)無人質(zhì)疑蔬果、肉禽蛋、水產(chǎn)這些生鮮品類的“基本盤”地位，但從經(jīng)營導(dǎo)向上來看，重視度卻下降了。

不少連鎖企業(yè)生鮮基本品的銷售占比、利潤貢獻(xiàn)比均有縮水。部分大賣場業(yè)態(tài)的生鮮基本品銷售占比此前通常在30%-40%之間，現(xiàn)階段下降到10%-20%左右，加工熟食品類反倒可以占到30%甚至更高；一些社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)的生鮮基本品客流向其他渠道分散，不得不犧牲部分毛利來做“平價菜”。一位北京零售業(yè)態(tài)負(fù)責(zé)人用“雨后春筍”來形容區(qū)域內(nèi)冒出來的各式平價生鮮店。

這背后是企業(yè)決策層的價值判斷導(dǎo)向。當(dāng)企業(yè)內(nèi)資源、人力向加工熟食品類傾斜的時候，“基本盤”也會成為口頭重視，但無更多投入的常規(guī)品。例如有企業(yè)的生鮮負(fù)責(zé)人被調(diào)去負(fù)責(zé)加工熟食品類；生鮮品類采購尋求轉(zhuǎn)向烘焙采購的機會；五年前備受關(guān)注的生鮮基地直采、也不再被企業(yè)提及。

原因是，生鮮品類引流的階段確實過去了，每個品類都要能獨立賺錢。短期內(nèi)難以提升毛利的生鮮基本品便被毛利貢獻(xiàn)度更高的加工熟食、烘焙等品類分走企業(yè)關(guān)注。而且，生鮮基本品不是一個規(guī)模化增長之后成本會被攤薄的品類。產(chǎn)地市場價格倒掛、門店運營成本隨銷售提升，是導(dǎo)致生鮮難做的典型問題。

由此形成了企業(yè)的兩條發(fā)展路徑。一類是像永輝超市這樣，將重點投向加工品類、自有品牌商品開發(fā)方向。生鮮基本品成為賣場結(jié)構(gòu)性補充，同時通過疊加有機、無抗、地域特色等概念來做高單價、毛利。

另一類是以社區(qū)生鮮區(qū)域連鎖企業(yè)。它們客觀上接收了大店“弱化”生鮮基本品放出的市場份額，但同時面對更多個體生鮮店的激烈競爭。生意開始回歸到做哪一個群體的生意、如何賣好一顆菜這種基礎(chǔ)性議題之上。有零售高管對此總結(jié)稱，“沒人再玩花活了”。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，相比較幾年換一批的風(fēng)口品類，生鮮基本品仍然是消費者的剛性需求。企業(yè)決定深耕或弱化這一品類，沒有對錯可言，但也沒有哪一條路會更輕松。

生鮮作為基礎(chǔ)品類，具備剛需高頻屬性，為什么企業(yè)投入?yún)s變少了？

需要承認(rèn)的是，買菜做飯仍然是消費基本盤。尼爾森IQ1月15日發(fā)布的《2025中國零售渠道演變趨勢》顯示，賣場超市中，消費者生鮮購買占日常食雜開支比重超過55%。參考灼識咨詢數(shù)據(jù)也能看出，消費者購買蔬菜、肉類的頻次是購買水果的兩倍、茶飲、零食品類的四到五倍、火鍋食材品類的20倍。

但這一消費市場被極度細(xì)分。以灼識咨詢統(tǒng)計的2024年數(shù)據(jù)層層剝離來看，中國生鮮消費的最大渠道是菜市場，占比53.3%。在非菜市場渠道的近四成份額中，市場被進(jìn)一步細(xì)分：社區(qū)生鮮消費渠道包括社區(qū)生鮮連鎖、社區(qū)團(tuán)購、即時電商、夫妻老婆店等，占比接近60%；非社區(qū)場景涵蓋的超市、大賣場、傳統(tǒng)電商約占40%。

連鎖企業(yè)占比實際上更低。以社區(qū)生鮮為例，生鮮銷售占比50%以上，門店數(shù)超過10家的企業(yè)加起來，也只能占到社區(qū)生鮮份額的44.7%。以GMV排名來看，錢大媽以135億元銷售占據(jù)社區(qū)生鮮連鎖第一，市場份額為2.2%。其后四家連鎖品牌的市場份額分別為2.0%、1.5%、1.0%、0.6%。

在一些零售企業(yè)生鮮負(fù)責(zé)人來看，上述數(shù)據(jù)說明了一個問題，這些叫得上名字的連鎖零售企業(yè)，雖然銷售規(guī)模占據(jù)行業(yè)頭部，但很難在生鮮消費市場上占據(jù)優(yōu)勢。競爭范圍寬泛，競爭對手多元。

“比如同樣是賣黃瓜。我們采購標(biāo)準(zhǔn)要求筆直的黃瓜，隔壁個體店采購那種有三分之一段彎一點的黃瓜，品質(zhì)剛好卡在消費者能接收的點。個體店的采購價就能比我們低上20%-30%，加價率再比我們少上10-15個點，里外里已經(jīng)低出30個點了。你說顧客上哪買？”北京一家生鮮超市相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

也就是說，連鎖企業(yè)目前很難以生鮮銷售規(guī)模來獲取利潤優(yōu)勢。2018年前后的社區(qū)生鮮連鎖，曾在資本推動下

巨大成本驗證了這一結(jié)論。

在門店運營端，由于生鮮屬于非標(biāo)品，它的銷售提升、損耗控制均依賴于門店現(xiàn)場管理和員工操作。這就導(dǎo)致不少零售賣場出現(xiàn)銷售與成本正比例提升的情況。“不可能說我銷售提升了攤薄成本，利潤就出來了。大多數(shù)情況是成本和銷售一起上，最后還是不賺錢。”一位生鮮運營表示。

在供應(yīng)鏈層面，產(chǎn)地直采、倉儲物流中心是生鮮規(guī)模化運營后必須要跟進(jìn)的后臺建設(shè)，但卻處于不建就支持不了連鎖門店配送，建了成本壓力大、鮮度跟不上的尷尬局面。即便是一些全國性連鎖企業(yè)，在生鮮品類上也只能以區(qū)域為單位競爭。

“我們今天從基地摘下來的菜，配送到倉，最快也要第二天上架銷售；隔壁小超市從農(nóng)批市場拿貨，賣的可能就是周邊田地凌晨摘下來的菜。根莖類蔬菜還好，葉菜狀態(tài)完全不一樣。”上述運營舉例稱。

連鎖企業(yè)曾經(jīng)嘗試通過生鮮標(biāo)品化、品質(zhì)化解決上述問題。例如全面采用預(yù)包裝生鮮、上架有機蔬菜、無抗雞蛋等品類來與周邊個體超市做出差異。

消費群體有限是這里面最大的問題。《第三只眼看零售》了解到的一個企業(yè)案例是，一家三四線區(qū)域的企業(yè)在學(xué)習(xí)胖東來調(diào)改第一家門店后，整體銷售翻了四五番，即覆蓋了員工薪資上漲、商品升級等費用，也獲得了利潤增長；跟進(jìn)調(diào)改第二家后銷售也很不錯，翻了兩三番；但調(diào)改到第三家店時，銷售就沒有增長，考慮到成本投入，這意味著調(diào)改失敗了。

原因并非三家調(diào)改店的水平差異，而是當(dāng)?shù)叵M市場只能支撐兩家門店的中高端消費需求。那些數(shù)量更大的民生消費者，還是會因為價格放棄所謂的“體驗”和“服務(wù)”。

為此，在行業(yè)交流中，生鮮談得更少了。因為它難以做出明顯的銷售及利潤增長。需要尋求增長的企業(yè)，也甚少押注生鮮基本品。

談及品類趨勢，零售企業(yè)每兩到三年都會做出新的判斷。從生鮮、水產(chǎn)、烘焙再到加工熟食，風(fēng)向可謂一直在變。這是一個復(fù)雜因素作用的結(jié)果，關(guān)系到零售企業(yè)的主營業(yè)態(tài)、路線選擇、以及經(jīng)營韌性。

對大賣場、標(biāo)超等零售大店而言，生鮮引流功能下降是背景變化。原因如前文所述，價格、品質(zhì)做不出競爭力，企業(yè)急于找到新的增長點。這里面有行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)引導(dǎo)風(fēng)向的作用，也存在企業(yè)自行探索，試圖重構(gòu)利潤結(jié)構(gòu)的因素。

標(biāo)桿企業(yè)導(dǎo)向體現(xiàn)在，胖東來在加工熟食品類上的成功經(jīng)驗，讓不少零售企業(yè)試圖利用加工熟食的“操作性”做出差異化。受到行業(yè)認(rèn)可的一個邏輯是，生鮮品類很難做出差異，但熟食、烘焙等品類可以根據(jù)目標(biāo)客群需求精準(zhǔn)研發(fā)，加上原料、工藝、開發(fā)、運營等多個環(huán)節(jié)參與，使得零售企業(yè)有可能深化加工屬性，轉(zhuǎn)型為制造型零售商。

加上生鮮品類綜合毛利率較低，當(dāng)企業(yè)核算綜合毛利時就會側(cè)重于高毛利品類，同時做出改革措施。例如永輝超市預(yù)計調(diào)改前兩年（2024-2025年）毛利率相對較低，約為20.93%，T+3年（2026年）后預(yù)計每年會有1%的提升，逐步達(dá)到25%。

“2025 年 9 月，公司穩(wěn)態(tài)店的毛利率實際已提升至 22.1%，未來公司將進(jìn)一步通過生鮮散轉(zhuǎn)標(biāo)、提升高毛利 3R 食品占比，重新梳理供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，推進(jìn)裸價源頭直采去除中間商等方式進(jìn)一步提升毛利。”永輝超市表示。

但這一選擇的前提，其實是客群篩選，即能夠為較高毛利、品質(zhì)付費的客群是有限的。就像改革后的沃爾瑪賣場首先明確了是以1.75億大眾城市中產(chǎn)家庭及單身人群為核心顧客群體，并圍繞他們的真實需求，確立了“提供高品質(zhì)生鮮和食品、精選快消和非食商品；穩(wěn)定的天天平價和全渠道便捷服務(wù)”為核心的三大戰(zhàn)略方向。

但對于社區(qū)生鮮等小店業(yè)態(tài)而言，加工熟食等品類的拓展空間有限，經(jīng)營者反而選擇“死磕”生鮮基本品。

北京一位生鮮負(fù)責(zé)人表示，其所在企業(yè)嘗試發(fā)力加工日配品類后發(fā)現(xiàn)，加工品類必須要有強大的客流支撐，否則就會面臨大量損耗。符合客流量要求的門店數(shù)僅有10家左右。尤其是疫情之后，60歲以上客群占比從40%-50%提升至60%-70%。而且不是老年人多了，是年輕人少了。

“你想吸引年輕人到店？那太難了。就說熟食，口味你比得過餐飲小店嗎？價格比得過外賣大戰(zhàn)嗎？”上述負(fù)責(zé)人反問道。也就是說，想做現(xiàn)有客群的生意就必須以大眾民生基本品為主，兼顧價格優(yōu)勢。

山東一位區(qū)域超市企業(yè)老板同樣表示，“要著力做好生鮮基本品，盡力為消費者找到性價比更高的商品。”西安一家名為農(nóng)夫劉先生的區(qū)域超市，吸引消費者的辦法也是在市面上冬棗售價6元左右時，找到進(jìn)貨價1.8元，售價2元的冬棗。

對于大賣場業(yè)態(tài)和小業(yè)態(tài)的不同選擇，業(yè)界看法不一。但共識在于，零售企業(yè)所謂的“精細(xì)化運營”從此前的價值導(dǎo)向變?yōu)楫?dāng)務(wù)之急。

有觀點認(rèn)為，零售企業(yè)在加工熟食、烘焙等品類上發(fā)力，屬于轉(zhuǎn)型為制造型零售商，打通縱向產(chǎn)業(yè)鏈的重要嘗試。零售企業(yè)相比上游來說更了解消費者，為他們開發(fā)“提案型商品”是企業(yè)做出差異化的關(guān)鍵。

尤其是在當(dāng)前背景下，以零售折扣店為代表的各式品類專業(yè)店瓜分對應(yīng)商品銷售，商超經(jīng)營者急需做出不同于市場通貨的差異化商品，從而創(chuàng)造新的營收、利潤點。就像盒馬烘焙自2019年立項，依托盒馬門店體系，已成為規(guī)模最大的全國性烘焙連鎖。

但這對企業(yè)的規(guī)模集中度和客群基礎(chǔ)有著極高要求。持負(fù)面看法的業(yè)內(nèi)人士即認(rèn)為“生鮮都沒有做好，跟風(fēng)去做加工、烘焙屬于賠錢賺吆喝。”

《第三只眼看零售》認(rèn)為，這里的核心區(qū)別是，企業(yè)如果在生鮮銷售、利潤達(dá)到一定量級的基礎(chǔ)上，難以搶占更多市場份額獲得增長，去做加工、烘焙的品類延伸是相對合理的。簡單來說，當(dāng)周邊客群的基礎(chǔ)生鮮消費都在我的店里，門店點位限制了我不可能再拉來更多顧客。這時候可以去做品類突破，也就是尋求增量。

就像生鮮傳奇的創(chuàng)新項目“告別刀”（凈菜組合）自2021年正式推進(jìn)，因為基礎(chǔ)能力健全，即便虧損三年培養(yǎng)市場，也能起量賺錢，拉動門店銷售、毛利、客單價。

生鮮傳奇總經(jīng)理沈華烽表示，超市經(jīng)營生鮮有五個維度。一是“經(jīng)營原料、毛菜”維度。由于品種相似雷同，競爭只能體現(xiàn)在價格上；二是簡單包裝、打理，體現(xiàn)區(qū)域特色，例如高山菜，包裝菜等；三是粗加工，例如果切、果汁等產(chǎn)品，讓商品更具價值，把非標(biāo)品變成標(biāo)品，特點是毛利較高、損耗較低；四是變成一道菜，也就是告別刀所做的切配菜組合；五是超市現(xiàn)制堂食、熟食，以日本中食為參照。企業(yè)要往高維度做，但也不是說低維度的事情就不做了。

如果企業(yè)是因為生鮮銷售下降，轉(zhuǎn)而計劃通過加工熟食等品類吸引客群，還想提升毛利，無異于難上加難。原因是，生鮮基本品沒有做好，意味著這家企業(yè)的損耗控制能力、現(xiàn)場管理能力、供應(yīng)鏈能力均有所欠缺。

“以前成功的老板都是資源導(dǎo)向型，拿到好的選址就成功了一半，好的貨源到手更是不愁賣。現(xiàn)在市場極度透明，渠道分散，成功需要依靠技術(shù)導(dǎo)向，也就是真正懂商品，把運營做好。”資深零售人士王琦評價稱。